Nowe przepisy antymobbingowe 2026. Co muszą zrobić szpitale i przychodnie? [Wywiad]

Rozmowa z Izabelą Stanisławiszyn, założycielką PROBIZMED  |  stan prawny: 28 października 2026 r.

Od 5 listopada 2026 r. zaczną obowiązywać nowe przepisy antymobbingowe, które zmieniają definicję mobbingu i doprecyzowują obowiązki pracodawców w związku z nowelizacją Kodeksu Pracy. Dla dyrektorów szpitali i właścicieli przychodni najważniejsze nie jest jednak samo napisanie regulaminu. Pytanie brzmi: czy placówka potrafi rozpoznać problem, zapewnić bezpieczne zgłoszenie i skutecznie zareagować? O tym, co oznacza nowelizacja dla zarządzających i personelu oraz od czego zacząć przygotowania, rozmawiamy z Izabelą Stanisławiszyn, założycielką PROBIZMED, doradcą strategicznym dla podmiotów ochrony zdrowia i ekspertem antymobbingowym.

Przepisy antymobbingowe 2026 – co zmienia się w szpitalach i przychodniach?

Alert Medyczny: Od 5 listopada 2026 roku zaczynają obowiązywać nowe przepisy antymobbingowe. Co konkretnie zmieni się dla szpitali i przychodni?

Izabela Stanisławiszyn: Najważniejsza zmiana polega na przejściu od deklarowania przeciwdziałania mobbingowi do systematycznego działania. Pracodawca ma zapobiegać nękaniu, wykrywać je, właściwie reagować, podejmować działania naprawcze i wspierać osoby poszkodowane. Obowiązek przeciwdziałania mobbingowi istniał już wcześniej, ale teraz ustawa wyraźniej określa, jak go realizować.

Uproszczono również definicję. Mobbing to uporczywe nękanie pracownika: powtarzalne, nawracające lub stałe. Nie trzeba już odrębnie wykazywać „długotrwałości” ani określonego motywu czy też zamiaru sprawcy. Przepisy wskazują m.in. upokarzanie, zastraszanie, nieuzasadnioną krytykę, utrudnianie wykonywania pracy i izolowanie. Pojedyncze incydenty nie są mobbingiem w rozumieniu nowej definicji, lecz nadal mogą naruszać godność i wymagać reakcji.

Zmiany dotyczą czterech powiązanych obszarów: ochrony godności i dóbr osobistych, równego traktowania, przeciwdziałania dyskryminacji oraz mobbingowi. Pracodawcy zatrudniający co najmniej 10 pracowników muszą formalnie określić reguły, procedury i częstotliwość działań, jeśli nie zostały one już ujęte w regulaminie pracy lub układzie zbiorowym. Na dostosowanie dokumentacji wszystkie placówki medyczne mają czas do 5 maja 2027 r. Nie jest to jednak odroczenie obowiązku reagowania na zgłoszenia przez pracodawcę. 

Próg 10 pracowników dotyczy formy sformalizowania zasad, a nie samego obowiązku ochrony ludzi: także mniejsza przychodnia musi reagować na niepożądane zachowania. W dużym szpitalu trzeba natomiast zaplanować czas nie tylko na opracowanie regulacji, lecz także na wymagane uzgodnienia z przedstawicielami pracowników, ogłoszenie zasad i przygotowanie osób, które mają je stosować. To są zadania organizacyjne, których nie rozwiąże pobranie gotowego wzoru z internetu.

Mobbing w ochronie zdrowia – kiedy wymagające zarządzanie przekracza granice? 

Dlaczego nowe przepisy są szczególnie ważne w ochronie zdrowia? Czy wymagające zarządzanie może zostać uznane za mobbing?

W szpitalach i przychodniach spotykają się silne zależności zawodowe, presja czasu, dyżury, braki kadrowe i odpowiedzialność za bezpieczeństwo pacjentów. Ordynator wpływa na przydział zadań i rozwój lekarzy, kierownik na grafiki zespołu, a rejestracja pracuje pod presją oczekiwań pacjentów. Nie oznacza to automatycznie mobbingu, lecz utrudnia zgłaszanie i wyjaśnianie napięć. Światowa Organizacja Zdrowia wskazuje, że ryzyka psychospołeczne wiążą się m.in. z nadmiernym obciążeniem, niejasnymi rolami, autorytarnym nadzorem i kulturą tolerującą negatywne zachowania. Dlatego analizować trzeba nie tylko pojedyncze skargi, lecz także sposób zorganizowania pracy.

Przełożony może wymagać, oceniać i egzekwować standardy. Rzeczowa krytyka błędu w dokumentacji czy pilna interwencja dla ochrony pacjenta nie są mobbingiem, jeżeli są uzasadnione i wyrażone we właściwej formie. Inaczej należy oceniać uporczywe ośmieszanie, izolowanie czy pozbawianie informacji niezbędnych do pracy. Sprawcą może być również podwładny, grupa osób albo współpracownik na B2B. Osoba rzeczywiście pracująca na kontrakcie nie uzyskuje przez to identycznej ochrony kodeksowej jak pracownik etatowy, ale może korzystać z innych podstaw ochrony prawnej. Dlatego standardy zachowania warto stosować wobec całego zespołu. Mobbing bywa procesem stopniowej stygmatyzacji i wykluczania, a nie wyłącznie otwartym konfliktem.

W praktyce sygnałami bywają też pomijanie podczas odpraw, nieprzejrzysty podział dyżurów, blokowanie dostępu do szkoleń czy systematyczne podważanie kompetencji przy pacjentach. Nie każdy taki przypadek jest mobbingiem. Konieczna jest ocena faktów, uzasadnienia i kontekstu. Trzeba jednak dostrzegać związek między niewłaściwymi zachowaniami, a destrukcyjnym przywództwem: stylem zarządzania opartym na zastraszaniu, arbitralności i nadużywaniu zależności. Kultura odpowiedzialności nie polega na rezygnacji z wymagań. Polega na jasnych zasadach, współpracy, sprawiedliwej ocenie i odpowiedzialności przełożonych za sposób traktowania ludzi. To wpływa również na gotowość personelu do zgłaszania zagrożeń dotyczących pacjentów.

Wiele placówek medycznych posiada już regulamin antymobbingowy. Czy samo posiadanie dokumentu wystarczy, aby spełnić nowe wymagania, czy konieczna jest również skuteczna procedura antymobbingowa? 

System przeciwdziałania mobbingowi nie jest pojedynczym regulaminem, lecz stałym mechanizmem zarządzania. Obejmuje profilaktykę, wykrywanie sygnałów, dostępne i bezpieczne zgłoszenia, bezstronne postępowanie, ochronę przed odwetem, wsparcie osób dotkniętych naruszeniem, działania naprawcze i sprawdzanie ich skuteczności. Pracodawca musi ustalić, kto odpowiada za poszczególne etapy, jakie są zasady działania i jak często odbywają się działania prewencyjne. Podobnie Światowa Organizacja Zdrowia i Międzynarodowa Organizacja Pracy w swoich zaleceniach akcentują zapobieganie ryzykom psychospołecznym na poziomie organizacji, a unijna dyrektywa ramowa 89/391/EWG wskazuje ogólne zasady oceny ryzyka i prewencji w miejscu pracy, choć nie jest jednak odrębną dyrektywą antymobbingową.

Wyobraźmy sobie szpital z aktualnym regulaminem, w którym lekarz nie wie, komu zgłosić zarzuty wobec ordynatora, a pielęgniarka obawia się zmiany grafiku po skardze. Dokument jest, ale skuteczności systemu nie można uznać za potwierdzoną. Procedura powinna mówić: gdzie zgłosić sprawę, kto ją przyjmie, w jakim czasie rozpocznie działania, jak zabezpieczy poufność, jakie są prawa stron i kto sprawdzi efekt. Funkcję kontaktową może pełnić HR, dyrekcja lub wyznaczony koordynator, o ile budzą zaufanie i nie są powiązani ze sprawą. Natomiast wyjaśnianie zarzutów powinna prowadzić osoba rzeczywiście bezstronna czyli niepodporządkowana osobie wskazanej w zgłoszeniu i niepowiązana z żadną z zainteresowanych grup zawodowych. Gdy zarzuty dotyczą dyrekcji lub wpływowego ordynatora, rozsądnym rozwiązaniem może być niezależny ekspert zewnętrzny. Prawo nie nakazuje jednak każdej placówce powołania takiej osoby ani stałej komisji.

Po zgłoszeniu trzeba ocenić potrzebę doraźnej ochrony, zabezpieczyć informacje, wysłuchać zainteresowanych i wykluczyć konflikty interesów. Zgłaszający i świadkowie potrzebują ochrony przed odwetem, a osoba, której dotyczą zarzuty, rzetelnego wyjaśnienia faktów. Zakończeniem powinny być decyzje naprawcze i monitoring, nie sam protokół. Najczęstsze błędy to skopiowanie uniwersalnego wzoru niedostosowanego do oddziałów i dyżurów; pozostawienie jedynej drogi zgłoszenia poprzez przełożonego, którego sprawa może dotyczyć; oraz sprowadzenie całego systemu do komisji uruchamianej dopiero po skardze. Nie wolno również zastępować badania poważnych zarzutów przymusową mediacją między stronami pozostającymi w znacznej zależności.

Jak sprawdzić, czy szpital lub przychodnia są przygotowane na nowe przepisy? 

Po czym dyrektor może poznać, że system antymobbingowy w jego placówce wymaga weryfikacji?

Zaproponowałabym krótki test gotowości. Czy personel wie, gdzie zgłosić problem również podczas dyżuru? Czy istnieje alternatywna droga, gdy zgłoszenie dotyczy przełożonego albo członka dyrekcji? Czy osoby wyjaśniające sprawę są odpowiednio przygotowane i bezstronne? Czy placówka chroni zgłaszających i świadków przed odwetem? Czy szkolenia antymobbingowe oraz przeglądy ryzyk antymobbingowycch odbywają się regularnie? Czy dyrekcja dokumentuje działania i sprawdza, czy przyniosły efekt? Czy zasady współpracy uwzględniają personel kontraktowy? I przede wszystkim czy istnieje system wczesnego wykrywania niepożądanych zachowań?

Jeżeli na część pytań odpowiedź brzmi „nie wiem”, nie dowodzi to mobbingu ani automatycznie naruszenia prawa, lecz uzasadnia weryfikację. Szczególnie niepokojące jest, gdy zgłoszenia badają osoby blisko związane z kierownictwem lub jedną grupą zawodową albo gdy nikt nie jest odpowiedzialny za dalsze działania. O gotowości nie świadczy liczba podpisów na listach obecności ze szkoleń antymobbingowych, lecz zrozumienie zasad, zaufanie pracowników i możliwość prześledzenia, jak rzeczywiście zareagowano.

Brak skarg przez kilka lat także nie przesądza o bezpieczeństwie: personel może nie znać drogi zgłoszenia lub obawiać się konsekwencji. Warto analizować anonimowe sygnały, jakość komunikacji, powracające napięcia i decyzje dotyczące grafików, awansów czy ocen pracy. Nie chodzi o szukanie winnych, ale o identyfikację przyczyn organizacyjnych, zanim nieprawidłowości przerodzą się w kryzys. Bezpieczne narzędzia cyfrowe mogą pomóc w zgłoszeniach i monitorowaniu działań, pod warunkiem ochrony poufności, danych personelu oraz informacji o pacjentach.

Jakie konsekwencje finansowe i prawne grożą szpitalom i przychodniom za mobbing? 

Roszczenia z tytułu mobbingu pracownik kieruje do pracodawcy, także wtedy, gdy sprawcą jest przełożony, współpracownik czy osoba na kontrakcie. Nowe minimalne zadośćuczynienie za mobbing to sześciokrotność płacy minimalnej: 28 836 zł w 2026 r. i 29 700 zł od stycznia 2027 r. Nie jest to kwota wypłacana automatycznie po złożeniu skargi. Możliwe jest też dochodzenie odszkodowania za szkodę majątkową; pracodawca, który wypłacił świadczenie, może na zasadach ustawowych dochodzić zwrotu od sprawcy. Odrębne roszczenia wiążą się z dyskryminacją i odwetem. Osoba zgłaszająca problem nie musi najpierw udowodnić mobbingu, żeby pracodawca rozpoczął rzetelne wyjaśnienie sprawy.

Jednak dla dyrektora stawką są również stabilność zespołu, absencje, odejścia specjalistów, utrata zaufania i jakość komunikacji. W ochronie zdrowia źle zarządzane konflikty mogą odbijać się na współpracy klinicznej. Dlatego ochrona personelu jest jednocześnie elementem odpowiedzialnego zarządzania placówką, a nie tylko sposobem ograniczania kosztu ewentualnego sporu.

Jak audyt antymobbingowy pomaga przygotować placówkę do nowych przepisów?

Jak wdrożyć nowe przepisy antymobbingowe w placówce medycznej?

Proponuję pięć kroków: przegląd dokumentów i terminów; diagnozę ryzyk w zespołach; ocenę kanałów zgłoszeń i bezstronności postępowań; przygotowanie kadry kierowniczej; sprawdzenie, czy mechanizm działa w praktyce.

Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej podkreśla, że rozwiązania mają być dostosowane do specyfiki zakładu pracy i wypracowywane w dialogu z pracownikami. Mała przychodnia nie potrzebuje struktury dużego szpitala, lecz w obu muszą istnieć skuteczne mechanizmy prewencji, reagowania i ochrony. Nie chodzi o mnożenie formularzy, ale o kulturę odpowiedzialności, współpracy i jasnego rozliczania zachowań. Więksi pracodawcy muszą również zaplanować odpowiednie uzgodnienia wewnętrznych regulacji.

Nie odkładałabym działań do maja przyszłego roku. Termin 5 maja 2027 r. dotyczy dostosowania wymaganych regulacji, a przeciwdziałać nękaniu i reagować na zgłoszenia trzeba już dziś. Warto ustalić właściciela procesu, sposób informowania dyrekcji o zagrożeniach oraz tryb wdrażania wniosków. Dokumentacja, szkolenia i technologia powinny wspierać ludzi, a nie zastępować odpowiedzialne decyzje menedżerskie.

Dlatego rekomenduję rozpoczęcie od diagnozy gotowości całej organizacji, a nie od automatycznego zamawiania nowego regulaminu. W PROBIZMED do tematu mobbingu podchodzimy wielowątkowo. Analizujemy kilka powiązanych ze sobą obszarów: prawo i compliance; kulturę współpracy i odpowiedzialności; styl przywództwa; organizację pracy i rozwój pracowników; ryzyka psychospołeczne; zgłoszenia i bezstronne postępowania; ochronę, wsparcie i działania naprawcze; oraz monitoring i bezpieczne technologie. Takie spojrzenie pozwala wskazać nie tylko luki prawne, ale także organizacyjne mechanizmy, które mogą  sprzyjać nękaniu i innym niepożądanym zachowaniomw miejscu pracy.

Efektem audytu antymobbingowego powinny być jasna diagnoza ryzyk i plan działań dostosowany do wielkości, struktury i specyfiki placówki medycznej. Dyrekcja otrzymuje odpowiedź na trzy pytania: co już działa, co wymaga zmiany i które działania są najpilniejsze. Audyt nie jest obowiązkiem ustawowym, lecz narzędziem świadomego zarządzania. W PROBIZMED zależy nam, aby placówka nie tylko spełniała wymagania formalne, ale też budowała kulturę odpowiedzialności, zaufania i współpracy, w której personel potrafi bezpiecznie zgłaszać problemy, a kierownictwo skutecznie na nie reaguje.

Szpitale i przychodnie, które chcą sprawdzić gotowość organizacji do nowych wymogów, mogą skorzystać z audytu systemu antymobbingowego realizowanego przez PROBIZMED. Szczegółowe informacje dostępne są na stronie probizmed.pl. 

O EKSPERTCE  |  Izabela Stanisławiszyn – założycielka PROBIZMED, doradca w obszarze zarządzania placówkami medycznymi, audytów i diagnozy systemów antymobbingowych oraz projektowania rozwiązań organizacyjnych.

Materiał partnerski.

FAQ – najczęstsze pytania dotyczące nowych przepisów antymobbingowych

Od kiedy obowiązują nowe przepisy antymobbingowe 2026?

Nowe przepisy antymobbingowe wchodzą w życie 5 listopada 2026 r. Pracodawcy mają czas do 5 maja 2027 r. na dostosowanie wymaganych regulacji wewnętrznych. Nie oznacza to jednak odroczenia obowiązku przeciwdziałania mobbingowi i reagowania na zgłoszenia.

Czy każda placówka medyczna musi mieć regulamin antymobbingowy?

Obowiązek formalnego określenia zasad, procedur i częstotliwości działań dotyczy pracodawców zatrudniających co najmniej 10 pracowników, jeśli kwestie te nie zostały już uregulowane w regulaminie pracy lub układzie zbiorowym. Mniejsze placówki również mają obowiązek przeciwdziałania mobbingowi i reagowania na niepożądane zachowania.

Czy samo posiadanie procedury antymobbingowej wystarczy, aby spełnić nowe wymagania?

Nie. Skuteczny system przeciwdziałania mobbingowi powinien obejmować profilaktykę, bezpieczne kanały zgłoszeń, bezstronne postępowania wyjaśniające, ochronę przed odwetem oraz działania naprawcze. Sam dokument nie potwierdza, że placówka rzeczywiście przeciwdziała mobbingowi.

Jakie konsekwencje finansowe grożą pracodawcy w przypadku mobbingu?

Minimalne zadośćuczynienie za mobbing wynosi sześciokrotność minimalnego wynagrodzenia za pracę, czyli 28 836 zł w 2026 r. i 29 700 zł od stycznia 2027 r. Świadczenie nie jest wypłacane automatycznie po zgłoszeniu mobbingu. Pracownik może również dochodzić odszkodowania za poniesioną szkodę majątkową.

Od czego rozpocząć wdrażanie przepisów antymobbingowych w szpitalu lub przychodni?

Przygotowania warto rozpocząć od diagnozy gotowości organizacji, przeglądu dokumentacji i identyfikacji ryzyk w zespołach. Następnie należy ocenić skuteczność kanałów zgłoszeń, bezstronność postępowań oraz przygotowanie kadry kierowniczej. W przeprowadzeniu takiej analizy może pomóc audyt systemu antymobbingowego, który PROBIZMED realizuje z uwzględnieniem specyfiki i struktury placówki medycznej. Pozwala on ustalić, które rozwiązania już działają, co wymaga poprawy i jakie działania należy potraktować priorytetowo.