Szpital Wojewódzki im. dr. Ludwika Rydygiera w Suwałkach oraz Wołyński Kliniczny Szpital Obwodowy w Łucku wspólnie realizowały projekt „Lean Healthcare jako narzędzie poprawiające dostęp do medycyny specjalistycznej”, współfinansowany ze środków Programu Interreg NEXT Polska–Ukraina 2021–2027. Jednym z kluczowych elementów przedsięwzięcia było wykorzystanie Lean Healthcare jako narzędzia służącego poprawie organizacji procesów medycznych, ograniczeniu marnotrawstwa oraz zwiększeniu dostępności i jakości opieki specjalistycznej.
Projekt połączył inwestycje w nowoczesną infrastrukturę i wyposażenie medyczne z działaniami szkoleniowymi, wymianą doświadczeń oraz analizą sposobu funkcjonowania obu szpitali. Jednym z jego rezultatów było wspólne opracowanie raportu z mapowania wybranych procesów wraz z rekomendacjami dalszych usprawnień w duchu Lean Healthcare.
Projekt transgraniczny jako impuls do zmian organizacyjnych
Współczesna ochrona zdrowia mierzy się nie tylko z rosnącą liczbą pacjentów i coraz większym zapotrzebowaniem na specjalistyczne świadczenia, ale również z koniecznością efektywnego wykorzystywania ograniczonych zasobów. W takich warunkach znaczenia nabierają rozwiązania pozwalające usprawnić organizację pracy bez obniżania jakości i bezpieczeństwa leczenia.
Takim podejściem jest Lean Healthcare – adaptacja koncepcji Lean Management do specyfiki ochrony zdrowia. Jej podstawowym założeniem jest koncentracja na wartości dostarczanej pacjentowi i jednoczesne ograniczanie czynności, które nie wnoszą wartości do procesu leczenia, a pochłaniają czas i zasoby.
W projekcie polsko-ukraińskim Lean Healthcare nie był traktowany wyłącznie jako zagadnienie teoretyczne. Zaplanowano zarówno szkolenia i warsztaty, jak też praktyczne wykorzystanie narzędzi Lean do analizy rzeczywistych procesów funkcjonujących w obu szpitalach. Wniosek projektowy zakładał m.in. wizyty eksperta w placówkach, przeprowadzenie wywiadów, obserwacji i mapowania procesów, a następnie przygotowanie wspólnego dokumentu zawierającego rekomendacje możliwe do wykorzystania także po zakończeniu projektu.
Lean Healthcare – wartość dla pacjenta zamiast zbędnych czynności
W podejściu Lean działania realizowane w szpitalu można rozpatrywać z punktu widzenia wartości, jaką tworzą dla pacjenta. Bezpośrednią wartość stanowią m.in. procedury diagnostyczne i terapeutyczne, podawanie leków, zabiegi czy interpretacja wyników. Jednocześnie funkcjonowanie placówki wymaga wielu czynności administracyjnych i organizacyjnych, które same w sobie nie poprawiają stanu zdrowia pacjenta, ale są niezbędne ze względu na przepisy, bezpieczeństwo czy rozliczenia.
Największym wyzwaniem pozostają jednak działania, które nie tworzą wartości i można je ograniczyć. W raporcie wskazano m.in. oczekiwanie, nadmierne przetwarzanie informacji, wielokrotne wprowadzanie tych samych danych, zbędny transport, niepotrzebny ruch personelu czy niewykorzystanie jego kompetencji.
Celem Lean Healthcare nie jest więc przyspieszenie pracy za wszelką cenę, lecz takie przeorganizowanie procesu, aby czas i wiedza personelu były wykorzystywane przede wszystkim tam, gdzie rzeczywiście przynoszą korzyść pacjentowi.
Mapowanie procesów – zobaczyć, gdzie powstają opóźnienia
Podstawą przygotowania rekomendacji były wizyty studyjne i obserwacje prowadzone bezpośrednio w miejscach realizacji świadczeń. Ekspert Lean analizował rzeczywisty przebieg ścieżki pacjenta i pracy personelu, wykonywał pomiary czasowe oraz oceniał sposób organizacji stanowisk i przepływu informacji. Uzupełnieniem obserwacji były wywiady z personelem.
Do analizy wykorzystano m.in. Value Stream Mapping (VSM), diagram SIPOC oraz metodę 5 Whys – 5 x Dlaczego. VSM pozwala zobaczyć cały proces od początku do końca, razem z przepływem pacjenta, informacji i czasem oczekiwania. SIPOC pomaga określić dostawców, dane wejściowe, przebieg procesu, jego rezultaty i odbiorców. Z kolei metoda 5 Whys służy nie tyle wskazaniu objawu problemu, ile dotarciu do jego rzeczywistej, systemowej przyczyny.
Takie zestawienie narzędzi pozwoliło przejść od ogólnego stwierdzenia „proces trwa zbyt długo” do odpowiedzi na pytanie, gdzie dokładnie pojawia się opóźnienie, dlaczego powstaje i co można zrobić, aby je ograniczyć.
Suwałki – koordynowana opieka onkologiczna pod lupą
W Szpitalu Wojewódzkim w Suwałkach analizie poddano proces koordynowanej opieki onkologicznej. Szczególną uwagę zwrócono na etap pomiędzy uzyskaniem wyniku diagnostycznego i decyzją lekarza a przekazaniem informacji koordynatorowi DiLO i formalnym wystawieniem karty e-DiLO.
Jedną z najważniejszych rekomendacji stała się w związku z tym automatyzacja przepływu informacji. Zaproponowano wykorzystanie możliwości systemu informatycznego KS-MEDIS do tworzenia raportów i alertów dotyczących pacjentów z rozpoznaniami onkologicznymi. Pozwoliłoby to ograniczyć konieczność ręcznego, telefonicznego przekazywania informacji oraz zmniejszyć ryzyko pominięcia pacjenta.
Wśród rekomendacji znalazły się również rozwiązania dotyczące wcześniejszego uruchamiania ścieżki e-DiLO w uzasadnionych przypadkach, rozszerzenia dostępu koordynatora do informacji diagnostycznych oraz działań edukacyjnych skierowanych do pacjentów.
Łuck – sprawna medycyna ratunkowa i miejsca do dalszej optymalizacji
W Wołyńskim Klinicznym Szpitalu Obwodowym w Łucku przedmiotem analizy był proces pomocy medycznej w nagłych przypadkach – od zgłoszenia pacjenta, przez triage i diagnostykę, aż do decyzji o hospitalizacji lub wypisie.
Audyt zwrócił uwagę na mocne strony tego systemu. Należą do nich wyraźne strefy segregacji medycznej oraz wykorzystanie aplikacji Knopka, pozwalającej szybko przywoływać lekarzy specjalistów z innych oddziałów. Konsultacja może dzięki temu zostać zorganizowana w ciągu kilku lub kilkunastu minut.
Jednocześnie mapowanie wykazało obszary, w których można ograniczyć straty. Jednym z nich jest równoległe funkcjonowanie dokumentacji papierowej i elektronicznej. Dane dotyczące pacjenta mogą występować na papierowej karcie, w dokumentacji analogowej oraz w systemie Health24, co prowadzi do konieczności przepisywania informacji i wykonywania tych samych czynności kilkukrotnie.
Zidentyfikowano również problem wspólnej przestrzeni dla pacjentów przyjmowanych w trybie nagłym i pacjentów zgłaszających się na planowe przyjęcie. W godzinach zwiększonego ruchu może to generować dodatkowe obciążenie rejestracji oraz utrudniać sprawną obsługę osób wymagających pilnej pomocy.
Cyfryzacja i przepływ informacji jako wspólny kierunek zmian
Chociaż analizowane procesy w obu szpitalach były zupełnie różne, wnioski z audytu pokazują wspólny obszar wymagający szczególnej uwagi: przepływ informacji pomiędzy kolejnymi etapami procesu.
To właśnie na styku różnych komórek organizacyjnych, systemów informatycznych i osób odpowiedzialnych za kolejne działania najłatwiej powstają opóźnienia, powielanie dokumentacji i ryzyko przerwania ciągłości procesu.
Raport wskazuje dlatego na potrzebę dalszej cyfryzacji, automatyzacji przekazywania informacji, lepszego wykorzystywania dostępnych systemów IT oraz projektowania procesów jako jednej spójnej ścieżki pacjenta, a nie szeregu niezależnych czynności wykonywanych przez poszczególne komórki organizacyjne.
Nie oznacza to zastępowania personelu technologią. Przeciwnie – celem jest ograniczenie obowiązków administracyjnych, powtarzalnego przepisywania danych i konieczności ręcznego przekazywania informacji, tak aby lekarze, pielęgniarki, koordynatorzy i pozostały personel mogli przeznaczać więcej czasu na zadania wymagające ich wiedzy i kompetencji.
Od raportu do rzeczywistych zmian
Wspólnie opracowany raport nie jest wyłącznie podsumowaniem przeprowadzonego audytu. Zgodnie z założeniami projektu ma stanowić podstawę dalszych działań obu partnerów oraz wskazywać kierunki rozwoju Lean Healthcare po zakończeniu przedsięwzięcia. We wniosku projektowym przewidziano, że rozwiązania wynikające z mapowania będą mogły być przyjmowane i rozwijane przez oba szpitale, a sam dokument ma być dostępny również dla innych zainteresowanych podmiotów ochrony zdrowia.
Takie podejście ma szczególne znaczenie w projektach transgranicznych. Każdy z partnerów wnosi inne doświadczenia organizacyjne i kliniczne, a ich wspólna analiza pozwala nie tylko wskazać problemy, ale również korzystać z rozwiązań sprawdzonych po drugiej stronie granicy.
Podsumowanie
Projekt „Lean Healthcare jako narzędzie poprawiające dostęp do medycyny specjalistycznej” pokazuje, że poprawa dostępności do specjalistycznej opieki zdrowotnej nie musi oznaczać wyłącznie zwiększania liczby personelu czy rozbudowy infrastruktury. Równie ważne jest przeanalizowanie sposobu, w jaki pacjent, informacja i dokumentacja przemieszczają się w ramach istniejącego systemu.
Mapowanie procesów pozwoliło spojrzeć na codzienną pracę obu szpitali z perspektywy całej ścieżki pacjenta, wskazać miejsca generujące opóźnienia oraz zaproponować konkretne działania usprawniające. W Suwałkach szczególny nacisk położono na koordynację opieki onkologicznej i automatyzację przepływu informacji dotyczących e-DiLO, natomiast w Łucku – na dalsze usprawnianie procesu pomocy medycznej w nagłych przypadkach i ograniczanie podwójnego obiegu dokumentacji.
Wspólnym mianownikiem jest jednak ten sam cel: więcej czasu i zasobów przeznaczonych na działania tworzące rzeczywistą wartość dla pacjenta oraz mniej czynności, które powodują oczekiwanie, powielanie pracy i niepotrzebne obciążenie personelu.
To właśnie w tym sensie Lean Healthcare może być nie tylko metodą zarządzania, lecz praktycznym narzędziem poprawy jakości i dostępności opieki zdrowotnej na polsko-ukraińskim pograniczu.
Artykuł sponsorowany.
